gradar ist ein modernes System zur Stellenbewertung, wie ich es mir schon seit Jahren wünsche.Druck

Stellenbewertungssysteme gibt es in formalisierter Form bereits seit über 60 Jahren. Die frühen Systeme sind allerdings aus heutiger Sicht häufig problematisch, da sie oft körperliche Kraft oder äußere Bedingungen in die Bewertung (siehe Genfer Schema) einfließen lassen und so ein Potential für geschlechtsspezifische Diskriminierung mit sich bringen. Auch der Fokus auf Führungsfunktionen in den höheren Positionen wird den Ansprüchen an die moderne Arbeitswelt mit der Einführung von Fachkarrieren nicht mehr gerecht.

Aktuelle Systeme berücksichtigen diese Problemstellung zum Teil, sind aber oft in hohem Maße komplex und wenig benutzerfreundlich, so dass sich eine Stellenbewertung ohne teure und langfristige Projektbegleitung durch externe Consultants nicht realisieren lässt.

Unter den Leitgedanken von Empowerment, Transparenz und Qualität habe ich gemeinsam mit meinen Freunden Janina und Silke sowie Ralf und Volker seit Anfang 2014 die Logik von gradar the job evaluation engine entwickelt, um allen an der Stellenbewertung beteiligten ein einfaches, sicheres, faires und preiswertes Werkzeug an die Hand zu geben.

Neben der Fachlaufbahn sowie der Führungslaufbahn unterstützt es auch die Positionsbewertung innerhalb eines Karrierepfades für das Projektmanagement.

Hintergrund

Nachdem ich im Januar 2011 meine Stelle als Personalreferent bei der ista Deutschland GmbH angetreten hatte, beschäftigte ich mich einige Zeit intensiv mit Alternativen zu Towers Watsons Global Grading System. Weder Mercers International Position Evaluation System noch Hays Guide Charts überzeugten mich damals.

  • Bei Mercer stört mich die Verknüpfung der IPE Position Classes mit den hauseigenen Vergütungsstudien. In den Mercer Total Reward Surveys ist die Position Class (PC), also die relative Bewertung der Anforderungen an eine Stelle, an die Größe der Organisation gekoppelt. Die Benchmark-Beschreibung eines „Compensation & Benefit Managers“ wird zwischen PC51 und PC59 eingestuft, jene eines „HR Business Partners“ zwischen PC48 und PC54.
    Im allgemeinen Verständnis analytischer Stellenbewertung sollten identische Anforderungen auf der Ebene von un,- an-, und gelernten Kräften sowie studierten Mitarbeitern und im (Mittleren) Management zu gleichen Grading-Ergebnissen führen. Auf der Ebene von  Business Executives, Business Leadern und Geschäftsführern ist es hingegen üblich, dass die Wertigkeit einer Position (teilweise) über sogenannte Größenfaktoren (Scoping Factors) bestimmt wird.
    Diese unlogische Verknüpfung empfinde ich als sehr irritierend.
  • Bei Hay stört mich der Management Bias des Systems, der sich eventuell historisch erklären lässt, da die erste Version den 50er Jahren entstammt, einer Periode in der den damals schon über 50 Jahren alten Theorien des Scientific Managements / Taylorismus gehuldigt wurde. In modernen Organisationen findet man heutzutage allerdings viele fachliche Rollen hoher Güte, so dass diese Gefahr laufen mit den Hay Points nicht adäquat eingestuft zu werden. Auch entspricht das Selbstverständnis der Berater nicht meinem Verständnis einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Erzählungen zufolge vermitteln diese häufig die Nutzung der Hay Guide Charts nicht ausreichend und halten daher in dutzenden Organisationen das teuer bezahlte Monopol auf die Bewertung von Stellen. Unter Herrschaftswissen zur Beherrschung eines Experten-Tools leidet meiner Auffassung nach die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der Stellenbewertung, so dass das Risiko von Gefälligkeitsbewertungen steigt und auch die nachhaltige Anwendung durch unternehmenseigene Fachkräfte leidet.
  • In Deutschland halten einige lokale Systeme weitere Marktanteile. Diese Systeme sind häufig nicht in anderen Sprachen verfügbar, können als Hay Derivate beschrieben werden und werden nicht über eine ansprechende Internetplattform angeboten.

Ich bin also bei meinen letzten beiden unternehmensinternen Projekten dem Global Grading System treu geblieben. Ich mag daran die Bewertung in zwei Karrierepfaden (Fach- und Führungslaufbahn) und die weitgehende Gleichwertigkeit von Fach- und Führungskarriere. Störend sind Wiederholungen von Faktorauspägungen zwischen den Bändern 1, 2 und 3, die aufgrund der bandimmanenten Vorgruppierung der Grades teilweise sehr unterschiedliche Wertigkeiten transportieren und somit interpretationsbedürftig sind.

Zu meinem großen Bedauern wurde zudem das ehemalige CompTrack Modul GGExpress, auch Grading Calculator genannt, zugunsten des Grading Moduls innerhalb der Talent|Reward Software Suite eingestellt und wird nur noch Bestandskunden angeboten, denen aber mittelfristig der Wechsel zur teureren, in meiner Erfahrung langsamen und unkomfortablen Talent|Reward Modullösung angetragen wird.

Beraterkosten zum Fremdschämen

Allen (amerikanischen) HR-Beratungen gemein sind die für den Mittelstand nahezu unbezahlbaren Beratertagessätze, die für Junior-Berater ohne signifikante Erfahrung bei deutlich über 200,- EUR pro Stunde beginnen (~1.800,- EUR p.d.) und sich für seniore Berater, mit denen der Austausch für C&B Experten erst spannend wird, teilweise mehr als verdoppeln (> 3.600,- EUR p.d.).

Diese Problematik adressierend wird daher in größeren Projekten häufig mit Durchschnittswerten (z.B. 2.500,- EUR p.d.) gearbeitet. Mehr zur Trickkiste der Consultants auf SPON
Es ist nicht verwunderlich, dass viele mir bekannte Geschäftsführer den Wertbeitrag dermaßen hoch bezahlter Berater anzweifeln, da deren fachlicher Beitrag während einer Stellenbewertung auf Dauer marginal bleibt.

Aus geschäftspolitischen Gründen wird der Zugang zu den internetbasierten Bewertungssystemen zumeist nur in Verbindung mit Beratertagen verkauft, so dass allein im ersten Jahr Kosten i.H.v. von mindestens 15.000,- EUR für Beratertage und Softwarelizenz entstehen. Durch us-amerikanische Softwarelizenzverträge können weitere Probleme entstehen, die ich an dieser Stelle nicht weiter diskutieren möchte.

Das HR BarCamp als Katalysator

Meine latente Unzufriedenheit mit den Marktverhältnissen wuchs somit in den letzten Jahren und entlud sich auf dem ersten HR BarCamp 2012 in Berlin in Form einer konzeptionellen Session zur Entwicklung eines „Open Grading Systems“. Ich stellte mir damals noch vor, dass ein gemeinschaftlich entwickeltes Positionsbewertungssystems frei, also „Open Source“ sein könnte, unterschätze aber den Aufwand und die Kosten, die mit der Entwicklung einhergehen.

Das Feedback der HR BarCamp Session-Teilnehmer brachte uns dazu, Projektmanagement und Prozessverantwortung in Form einer eigenen Projektmanagement Laufbahn sowie des Faktors Prozessmanagement abzubilden.

Mehr zur Entwicklung von gradar the job evaluation engine

Ein Kommentar zu “Have you met … gradar the job evaluation engine?”

  1. […] Mehr zur Entstehungsgeschichte von gradar the job evaluation engine […]

Trackback URI | Kommentare als RSS

Einen Kommentar schreiben